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如何进行并购后的人力资源管控?

日期:2018-04-10 11:47:35

  您好!

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险:


1、整合目标及重点不清晰,与最初并购目标向左,各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准,使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。


2、整合仅停留在治理结构层面,但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空,不能有效体现并购方意志。


3、以乱制乱,并购方本身管理体系混乱,但强行进行业务及管理整合,最终叠加了收购企业的不稳定经营状态,造成恶性的管理共振。


4、并购方对未来发展摇旗呐喊,而被并购企业冷眼旁观,或貌合形离。


5、急于推进,但缺乏章法,眉毛胡子一把抓,局面越发混乱,人心涣散。


6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加,整合效果严重偏离预期。


二、树立正确的管理整合理念


不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法,并购方需从实际出发,明确并购后管理整合工作。


不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题。


以市值管理、投资为核心的并购,重心在于资本层面的整合;以提升全产业链竞争力,降本增效为目标,重心在于战略资源协同上的整合;以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标,重心在于对管理与业务的深度整合,以达到互补互融,加速成长的目标。当然,这样的划分并不绝对,以投资为目标,也需关注被并购企业的效益提升问题,只有被并购企业具有成长性,投资估值才得以提升,反过来才能更好的反哺实业的发展,但在具体的管理整合方式上,与其它模式还是存在较大区别的。


三、并购后管理整合的操作方法


1、并购规划期(100天)


管理整合的起点在并购战略制定时,而并不是并购完成时。我们建议在并购前期,并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断,而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。


并购前的系统诊断,对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识,才能未雨绸缪的在并购环节提前布局,理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大,问题多出于此。


值得一提的是,这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断,同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。


2、设计与整合期(100天)


整合期一定要系统且迅速,否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看,需抓住三条主线工作,并在后续优化期主推四个关键点工作,以全面推动双方在关键结构上互融。


三条主线工作:


1)战略运营线:整合战略与目标计划。通过共同规划,建立双方的方向共识,并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系,加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合,推动双方在正确方向上步入统一节奏,提升战略协同。


2)组织管理线:通过组织架构及职能梳理,一方面实现双方关键职能的合理分工,避免资源重复配置或管理体系模糊不清;另一方面,构建能够支持战略实现的组织功能,保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化,深度释放企业运营效率。


3)团队建设线:根据战略及组织职能的发育需要,从大局出发,盘点双方内外部人才,以最优配置方式,重构团队。纵向构建人才梯队传递效率,横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行,建立标准并动态评估团队,优胜劣汰……通过团队的深层次融合,加快战略及管理融合,最大释放关键人才的配置效率。

 


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